波司登的冬天不御寒

成立近50年的波司登历经多轮品牌转型，已是国民羽绒服的代名词。

2018年后，这位“羽绒服一哥”战略再度转轨，品牌向上聚焦高端化，动辄两千以上一件的波司登羽绒服屡屡推新，集团正在加速脱下大众羽绒服平价的外衣。

只不过，当整体消费环境趋于理性、消费人群迅速分化，波司登主品牌整体价值升维来到了变革的深水区。近期，波司登披露了2025/26上半财年（截至2024年9月30日）业绩报告透露出微妙的风向，报告期内，公司归母净利润11.9亿，同比提升5.3%，营收89.3亿，仅微增1.4%。

目前，除了羽绒服主业还能勉力支撑整体营收，波司登的贴牌加工管理、女装、多元化服装等业务已在全线下滑。

并且，这些年波司登主品牌向上带来的营收利润飙升势能，已明显减缓，同时，集团包含雪中飞等锚定大众市场的子品牌业务规模、增速表现也不复以往，尤其在线上渠道上，受到了竞对者较大的冲击。

品牌向上对国有品牌无疑是一种世纪性难题。对年过七十的波司登董事长高德康来说，战略转型需要的魄力与定力一直不少，只是相较品牌溢价，高端打造需要的时间与耐心则更像一种奢侈品。

一、变革深水区

近期，波司登发布了2025/26上半财年业绩报告，整体来看，集团核心业务较为稳定，不过，多元化业务表现已较为疲软。某种程度上说，这也是波司登屡次转型、变革驶入深水区后复杂形势的缩影。

过去多年，聚焦羽绒服主赛道、主打主品牌高端化是波司登董事长高德康的核心经营理念，在公司关键节点，这位年过七十的掌舵者依旧能杀伐果断，战略转型定力较强，曾提出“降价就是自杀”、“品牌自信是最高领导力”。这也让，近些年波司登主品牌价值升维迅速提高了集团的毛利率，基本维持在60%左右，远高于转型前2017年的46%。

只不过，波司登从大众品牌跃升到高端赛道后，溢价带来的增长与盈利势能在当下已大幅放缓。2025/26上半财年，波司登营收增速从双位数跌至1.4%，与前些年高速狂奔形成鲜明反差。

并且，报告期内集团89.3亿元营收中，羽绒服业务就贡献了65.7亿元，同比增长8.3%，增速超过大盘，占比高达73.6%，集团对羽绒服品类的较强依赖始终存在。再加上，波司登的渠道建设也出现了一定分化，羽绒服业务来源于批发营收为37.01亿元，占比达56.4%，自营收入为24.11亿元，占比仅为36.7%。

对经销商的高度依赖，同步引发集团利润的摊薄，报告期内，波司登品牌羽绒服业务毛利率同比下降2个百分点至59.1%。此外，在竞争与季节因素影响下，波司登广大经销商往往会因库存压力，倾向于降价去库存，直营店与供应商价格难免出现错位，由此导致的品牌价格不统一，也是对品牌高端定位的一种潜在损害。

事实上，羽绒服行业整体有限的规模体量几乎决定了其中企业的规模与成长上限，也决定了波司登对多元化的探索从未停止脚步。多去多年，波司登曾多次冲击“四季化”，例如，集团2008年曾收购男装品牌，2010年收购女装品牌杰西，2015年到2016年主导收购多个女装品牌。

只是以上拓展效果并不算好。其中关键人物，则直接指向高德康之子高晓东：过去二十多年，高晓东一直参与着集团事务，然而，其主导集团业务表现或许未达预期。

相关报道指出，高晓东曾主导伦敦旗舰店，因连年亏损于2017年关闭，再加上2013年到2017年，其主导房地产、高速公路等非羽绒服业务，也因亏损最终被削停。目前，高晓东分管的多元化业务仅占集团营收的0.9%，仅从业务体量上来说，已经相对边缘化。

事实上，到了2025/26上半财年，波司登非核心业务正出现全面收缩。

例如，波司登贴牌加工管理营收20.44亿，同比下降11.7%。曾被视为波司登多元化关键落子之一的女装业务，报告期内营收2.51亿，同比下降18.6%，并且，业务核心品牌柯利亚诺及柯罗芭毛利率大幅下降14.3%，再加上波司登的多元化服装业务收入仅0.64亿，同比下降45.3%。

以上非核心业务的收缩，也让波司登业务斡旋空间持续收窄。多年来，波司登董事长高德康与其妻梅冬一个主外、一个主内，后者主要负责公司负责日常管理与运营。面对多元化，梅冬曾表示：“我们不是为了多元化而多元化，我们拓展多元化品类的目的是要让羽绒服卖得更好。”

为此，梅冬曾将开拓重心转向户外服装，以防晒服和冲锋衣为主打。只是，波司登动辄四五百元的防晒服，再加上小众行业爆发式增长势能衰减，目前波司登的防晒业务规模体量不再有更大突破。

事实上，类似夏季冲锋衣等轻量产品，本意是在春夏为波司登门店引流，从而守住羽绒服的淡季空缺的价值洼地。只是目前来看，以上业务对集团的规模的推动作用，已经很难归入第二增长点的讨论中。

二、成于高端

2016年，波司登转型四季化折戟、业绩一度腰斩时，高德康曾反思：“消费者提到羽绒服就想到波司登，但不知我们现在做什么。这种‘品牌老化’如果不彻底解决，波司登就没有未来。”

彼时的波司登，多元化扩张战略指导下，曾发力男装、女装、童装等，试图把自己变成全品类的服装集团，结果却造成了库存积压、营收腰斩，集团净利润从10亿跌至1亿出头。

随后，高德康大刀阔斧开启了集团二次创业，由此聚焦波司登主品牌，正式品牌向上。2018年，波司登在纽约时装周高调亮相，与多位国际顶级设计师合作联名。后续，波司登屡屡出现在国际秀场，频繁登陆米兰、伦敦等时装周，并签下杨幂、肖战、易烊千玺、谷爱凌等流量明星。

一番密集系统的操作下来，到了2023年，波司登营收已破200亿，达到232.1亿元，归母净利润达30.74亿元。2024年，公司营收、归母净利润进一步增长至259亿元、35.14亿元。

在此期间，波司登的价格也开始暴力抬升，一度从从千元级别冲击万元。数据显示，2017年，波司登吊牌均价仅为1000元左右，主打大众平价市场。2018年后，波司登主品牌提价幅度超过30%，后续几年，波司登主品牌客单价逼近2000元左右。

为此，波司登CFO朱高峰曾明确表示，未来几年目标均价将达到2000元左右。波司登执行董事梅冬也曾表示，将继续加码3000元以上价格带市场。

产品矩阵上，这些年波司登密集推新，2019年推出“登峰1.0”系列，售价破万，2021年则推出“登峰2.0”，最高售价达1.48万元。再加上“极寒”、“泡芙”、“高端户外”等细分系列，波司登的价格锚点也持续攀升。

支撑其波司登价格拉升的，是集团密集甚至夸张的“大撒币”式的品牌重塑，试图用营销费用催熟品牌调性。例如，2018至2024财年，波司登销售及分销开支由24.52亿元激增至80.55亿元，年复合增长率达21.92%，远超同期营收17.37%的年复合增长率。并且，仅2025财年中期（半年时间），这笔费用就高达22.75亿元。

短短数年间，波司登累计砸下了近400元用于营销品牌。这也意味着，如果购入一件2000元的波司登羽绒服，可能有近800元是在为明星代言、红毯走秀、广告营销等买单。

值得注意的是，波司登持续涨价也遭遇了不少争议，焦点指向在于，如果一件产品价格涨幅超越本身体验时，话题就会频频爆发：比如，从先前一条售价700多元、充绒量却仅有3克的羽绒裤冲上热搜，再到黑猫投诉平台数千条投诉，消费者对波司登价格与质量是否匹配的讨论，始终没有停止。

三、限于高端

面对波司登的高端化讨论，高德康曾表示：“降价就是自杀，品牌自信是最高领导力。”

在高德康看来，中国品牌要走向世界，不能一直靠低价和性价比。他曾强调，波司登必须从“批发模式”转向“品牌模式”，价格的提升是品牌溢价能力最直观的体现。他认为，如果一个品牌不敢涨价，说明它的产品没有技术含量和情感价值。

品牌向上挽救了2018年后的波司登的业绩，只不过，当波司登高端化转型步入深水区，价格跃升与产品定位也难免出现错位。事实上，近些年波司登高举高打的高端品牌营销，本质上，在于用短期策略去抵消品牌沉淀所需的时间。

不过，包括羽绒服在内的快消品要想真正让高端定位成立，时间只是前提，在此基础上，一个品牌包括文化积淀、圈层界定、人群消费价值认同乃至社交货币化等等维度，都需要品牌的精耕细作。

并且，波司登目前大众品牌的底色仍难一时消除，这也让波司登从低打高造成了较大阻碍。目前不少电商平台里，波司登主品牌的月销量更高产品，依旧是300-1000元的中低价位段产品，而定价较高的产品，销量则相对不高。

这也能够一定程度上佐证，目前大众对波司登价格的接受程度，依然停留在性价比区间。这也是一个大众品牌向上时，难免出现的逻辑性难题。尤其是在高端化市场，产品个性区隔更加显著，这往往意味着，一款产品要想以规模化打通精细化运营，本质与高端消费人群的消费习惯相悖，正因如此，这也要求波司登需要结合不同人群消费场景，持续推新扩充自己的产品库。

目前来看，高端羽绒服品牌竞争较为激烈，人群区隔度较大。例如，以 Moncler 为代表的奢侈时尚类羽绒服，人群使用场景主要集中于高端滑雪度社交活动，而始祖鸟、Kailas 为代表的户外羽绒服，则更多服务高海拔攀登、滑雪探险等极限运动人群，此外，以加拿大鹅为代表中产人群羽绒服，则主打冬季长途旅行、高纬度地区城市生活等，不同品牌针对人群消费的使用场景划分足够精细，并且提供功能属性同时附带价值也是主打。

从这点上说，波司登若要真正渗透高端市场每一个使用场景，自身产品推新都将意味着一次“再创业”，此时，如何协同争取到内部更多资源、又该如何应对外部多样化竞争，都是波司登品牌向上需要直面的持续挑战。

此外，波司登目前渠道建设相对下沉，门店仍集中在非一线城市，在场景即品宣的当下，其高端化品牌构建仍有一定的结构性矛盾。截至2025年9月30日，波司登羽绒服业务常规零售门店3558家，从城市分布来看，约67.2%的门店分布在三四线城市，一二线城市仅占32.8%。

正因如此，当高端羽绒服的核心消费群体高度集中在北上广深及新一线城市的顶级商圈时，波司登目前“高端产品+下沉渠道”呈现出的一定错配，容易让“中间派”消费者摇摆。目前来看，波司登从2018年开启的品牌向上除了营销端、设计端发力，这些年线下渠道要实现转轨，真正达成品牌形象提升，仍需时间。

四、失守与坚守

甘蔗没有两头甜。在波司登主品牌价值升维的同时，由于集团自身主动提价，可客观造成了对大众羽绒服市场的主动“出让”。

这也导致了，波司登品牌全力向上几年，也是其他品牌羽绒服迅速抢占大众市场真空期的几年。

成立于1972年的老派羽绒服鸭鸭这些年经历重组，品牌换新，开启年轻化战略，彻底拥抱了直播电商，几乎成为羽绒服大众市场争夺战的最大赢家：2019年，鸭鸭线上GMV不足1亿元。

到了2023年，鸭鸭全渠道GMV增至约150亿-200亿规模，并且凭借自身较强的“KOL+KOC”矩阵，加上达人分销和全天候品牌自播，也迅速填补了波司登涨价后留下的300-600元羽绒服市场。

鸭鸭的崛起，高端市场竞争激烈，也让波司登身处羽绒服的中间地带，受到上下市场的双层挤压。一方面，在国内传统电商平台，波司登在1000-2000元价格带仍有强大号召力，不过在直播电商领域，波司登声量正被鸭鸭以及其他主打性价比的“白牌化”羽绒服包围。

另一方面，高梵则精准切入了羽绒服2000-5000元的价格带，自身主打“黑金鹅绒”与奢侈品级面料，直接对标Moncler但价格对半，加上高梵目前在一线城市核心商圈迅速布局，也成为波司登高端市场的典型竞对。此外，包括始祖鸟、北面、骆驼等户外品牌，也开始以冲锋衣和“三合一”羽绒服，在跨界竞争中切走了不少年轻消费者的冬季预算。

实际上，波司登并不愿将大众市场拱手让人，面对大众市场的失守，波司登仍拥有雪中飞和冰洁两张底牌，只不过，当前波司登内部品牌矩阵一方面资源分配不均、规模难以实质突破，另一方面，品牌矩阵定位摇摆甚至互相“打架”，则让集团收复大众市场时效果不算太好。

本应是波司登大众市场“防火墙”的雪中飞，这些年尝试了品牌升级，新款羽绒服售价一度突破2500元，直接与主品牌价格区间“打架”，并且，雪中飞的“时尚羽绒服”系列则与波司登主品牌的“都市户外系列”设计风格和目标客群上有所重叠，内部率先资源损耗。

到了2025/26上半财年，雪中飞收入3.78亿，同比下降3.2%，毛利率则跌至47.9%。同一时期，冰洁营收仅0.15亿，暴跌26.1%，品牌规模收缩明显。

相关报道指出，波司登内部资源的失衡，一定程度与波司登高德康夫妻档治理模式密切相关。波司登创始人高德康其妻梅冬，多年来主抓波司登主品牌运营，已经形成强力掌控，比较亲近主品牌老员工，资源由此也向波司登主品牌高度集中，这在某种程度上，也让子品牌获取资源难度提升。

过去多年，波司登能平稳度过数轮周期、数次破局，已是中国传统企业转型升级的典型样本。只是到了当下，随着消费市场从规模化转向精细化运作，社会消费市场更加分化，尤其在服装这一高度个性化的市场，单一品牌要想以规模运作去击穿市场多元化格局，难度会持续提升。

此时，当波司登高端营销催熟出现一定失效、大众市场出现区域失守时，考验高德康的，不仅仅是品牌向上需要的长期价值沉淀，还有将有限游戏变为无限竞争的战略坚守。