波司登能御寒，高德康难攀高峰

文丨李登军

美编丨李成蹊

出品丨牛刀财经（niudaocaijing）

今年冬天第一场雪如约而至，人们热议的不只是初雪的浪漫，更是热搜上 “一下雪怎么到处都是波司登” 的刷屏感慨。

这一话题狂揽超 6000 万阅读，直观印证了波司登作为国民羽绒服品牌的超高市场渗透率与国民认知度

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而波司登也顺势摊牌，最新财报撕开了品牌当下的真实境遇： 2025/26 上半财年营收 89.3 亿元，羽绒服业务贡献 73.6% 营收占比，一面是“羽绒服一哥” 在高端化、科技化、数字化转型中筑牢的品牌护城河，一面是深陷单一季节性品类依赖、增长承压，且高端化进阶路上遭遇多重挑战的现实困境。

波司登“羽绒服专家”的形象早已深入人心，其在中国市场数十年积累的国民认知度是其他品牌难以复制的资产。

据天眼查显示

，波司登股份有限公司 (曾用名：江苏波司登股份有限公司) ，成立于1994年，波司登国际服饰成员，位于江苏省苏州市，是一家以从事零售业为主的企业。

凭借对“轻、薄、暖”的持续革新，波司登迅速赢得市场，1995年，销量跃居全国第一，2007年，在香港上市，成为羽绒服行业首个“世界名牌”，完成了从乡镇工厂到国民品牌的跨越。

而开头提到热搜中“到处都是”的感慨，正是这种规模优势的直观体现。

波司登的成功是建立在对羽绒服的专注之上，但也正是这份专注构建了波司登的“增长天花板”。

从财报可以看出，波司登高度依赖羽绒服这一季节性品类，最新财报显示，羽绒服业务收入占总营收比重超70%。

不仅如此，波司登的非羽绒服业务则开始了下滑，数据显示，曾被视为多元化关键的女装业务，2025/26上半财年，女装业务营收2.51亿，同比下降18.6%，且多元化服装业务收入仅0.64亿，同比下降45.3%。

这意味着，波司登的命运与冬季长短、气温高低紧密捆绑，增长有着天然的局限性

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更值得关注的是增长势能的变化，波司登主品牌营收增速已从过去几年的双位数显著放缓，创下七年来新低。数据显示，2025/26上半财年，波司登归母净利润11.9亿，同比提升5.3%，营收仅微增1.4%。

羽绒服是典型的季节性产品，波司登的业绩与冬季长短、气温高低紧密捆绑。这种“半年忙、半年闲”的业务节奏对供应链和库存管理带来持续压力，也限制了企业全年均衡发展的可能性。

波司登深厚的国民根基是其核心资产，但单一品类依赖和增长动力衰减已成为必须直面的现实瓶颈。

为了突破天花板，波司登毅然开启了向高端化转型的征程，但这把寻求增长的双刃剑，也带来了全新的挑战。

为突破增长瓶颈，波司登开启了一系列密集的高端化动作，“降价就是自杀”，波司登创始人高德康的这句话清晰表明了品牌向上突围的决心。

（图：2018波司登纽约时装周大秀）

2018年，波司登在纽约时装周高调亮相，与多位国际顶级设计师合作联名，这也是其品牌升维组合拳的开端。

此后，波司登频繁登陆米兰、伦敦等国际顶级时装周秀场，与国际知名设计师达成深度合作，通过联名系列直接汲取前沿设计理念。

同时，相继签约杨幂、肖战、易烊千玺、谷爱凌等兼具极高流量与差异化形象的明星与运动员，构建起覆盖时尚、影视、体育等多领域的代言矩阵，旨在触达更广泛的精英与年轻消费群体。

这一系列密集而系统的操作，在短期内也刷新了财务数据，波司登的营收规模实现了跨越式增长：至2023年，集团营收突破200亿大关，达到232.1亿元，归母净利润为30.74亿元；2024年，两项关键指标进一步攀升至259亿元和35.14亿元，品牌价值与盈利能力同步提升。这也表明，高端化战略在初期为波司登成功打开了天花板，带来了显著的营收与利润增长红利。

（图：波司登代言人 谷爱凌）

为固化高端形象，波司登在线下渠道加码。2025年10月，品牌在上海南京东路核心商圈揭幕全新登峰旗舰店，由创始人高德康、设计师Kim Jones及代言人谷爱凌共同站台，通过沉浸式空间叙事，意图在一线城市地标树立价值标杆。

然而，高端化之路面临的挑战远比预想的更为复杂一些。

首要矛盾在于，国民认知与高端定价的错位。事实上，在消费者心智中，波司登是“高性价比”、“保暖”的代表。而波司登将产品均价推高的策略，与大众市场的价格接受度形成了矛盾。根据艾媒咨询2023年数据，在中国羽绒服消费者中，近八成愿意接受1200元以下的价格，其中500元至1200元占比最高，达36.2%。

现实销售数据更为直观：截至目前，在天猫官方旗舰店中，定价超过5000元的款式，销量大部分未能突破百件，这也间接反映出高端产品市场接受度仍待提升。

更严峻的挑战在于，产品质量和品牌口碑也面临危机。黑猫投诉显示，与波司登相关的累计投诉量已超过5700条，问题多数集中在问题多数在产品质量、退货售后、虚假宣传等方面。

更为突出的是2024年底的“羽绒裤事件”，一款售价超700元、标注仅含3克羽绒的产品引发广泛质疑，这也让消费者疑惑，价格的飙升真的会带来品质的同步飞跃吗？

另外，渠道布局的结构性矛盾凸显。截至2025年9月末，波司登全国超3500家常规零售门店中，仍有约67%分布于三四线城市。

这种深植于大众市场的渠道网络，与其渴望塑造的顶级高端品牌形象之间，存在一定差距。

同时，公司营收对批发渠道仍有相当程度的依赖，上半年自营渠道收入同比增长6.6%，批发渠道收入同比增长7.9%，这在一定程度上削弱了品牌对终端价格、服务和体验的统一把控力。

总体来说，波司登的高端化战略已取得阶段性规模成果，但这仅是长征的第一步，若无法同步夯实产品力、升级渠道体验、并妥善解决质量管控与消费者信任问题，那么高价本身可能成为悬空之阁。

面对增长压力与高端化阵痛，波司登的破局之路并非单一选项，而是一场需要在多个维度寻求平衡的长期工程。

当主品牌波司登向上高端化时，中低端市场空白，却并未被集团内部的雪中飞、冰洁等子品牌有效承接。

相反，这些子品牌自身反正正在面临增长乏力的困境。2025/26上半财年，雪中飞收入同比下降3.2%至3.78亿元，冰洁的规模也开始收缩。这一内部协同的失灵，直接导致外部竞争者如鸭鸭等品牌，通过直播电商等新渠道迅速填补了市场。

因此，波司登面临的迫切任务之一，是重新梳理清晰旗下的品牌图谱：让主品牌专注诠释专业与高端，同时必须重塑或激活一个能有效守卫大众市场、拥有独立作战能力的子品牌。这并非简单的资源分配，更关乎差异化的品牌叙事与运营策略，以避免内部相互倾轧。

在应对季节限制上，波司登也在试图尝试打造多元化，但女装等业务至今规模有限。

所以未来的理性选择或许并非泛化地做全品类，而是围绕“御寒”与“防护”这一核心能力进行场景延伸。例如，发力冲锋衣、轻薄防晒服等户外功能性产品，不仅是利用其技术积累的自然延伸，也能有效摊平羽绒服业务的季节性波动。

不过，好的一点是波司登在研发上的投入有目共睹，无论是与中国极地研究中心共建实验室，还是累计获得的千余项专利，都构筑了坚实的技术壁垒。其服务于国家科考队的故事，是品牌专业性的最强背书。

然而，尖端科技如何转化为普通消费者可感知、可信任、并愿为之付费的日常价值，仍是关键。当下的挑战在于，将“GORE-TEX面料”、“热反射技术”等专业术语，转化为对通勤、户外等具体场景下的明确体验。波司登还需要更精巧的叙事，让科技变得可感可触。

雪花纷飞，寒冬到来之时，波司登或许依然是无数中国人的温暖首选。热搜见证着它的辉煌过往与庞大体系。但它能否成功转型高端，答案不在秀场和财报里，而在未来每一个冬天消费者做出的选择之中。